近年來，汽車行業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的平臺戰(zhàn)略變革。曾經(jīng)，車企以“多平臺”策略彰顯技術實力與市場覆蓋廣度，不同細分市場、動力形式甚至品牌均有專屬平臺。如今，風向突變，車企紛紛轉向“萬能”平臺，試圖用一個高兼容性架構滿足轎車、SUV、MPV、皮卡及多種動力類型的需求。

以長城汽車為例，其發(fā)布的“歸元”平臺宣稱可覆蓋7大品類車型，兼容插混、混動、純電、燃油和氫能五大動力形式，未來計劃基于該平臺生產(chǎn)超50款車型。這一舉措標志著長城汽車將整合以往的多平臺矩陣，轉向集中化生產(chǎn)。國際車企同樣動作頻頻，大眾計劃推出SSP平臺，整合燃油車與純電平臺，覆蓋旗下所有品牌和級別車型；寶馬的新世代平臺則強調多動力兼容，首款量產(chǎn)車型iX3即將落地。通用、奔馳、福特等企業(yè)也在推進平臺縮減與整合。

汽車行業(yè)資深分析師葉正平指出，兼容型平臺的興起是車企從“技術競賽”向“生存效率”回歸的體現(xiàn)，也是對市場不確定性的風險對沖。過去，車企推出專用純電平臺是為了在電動化初期搶占技術高地，但如今市場環(huán)境已變，競爭重心轉向智能化能力。消費者對場景化體驗的追求遠超動力形式差異，智能座艙與自動駕駛的底層架構成為核心。車企與其為每種動力單獨打造平臺，不如聚焦軟件與電子電氣架構，以爭奪行業(yè)下半場的入場券。

規(guī)避技術路線風險是另一重要原因。此前，車企豪賭純電專屬平臺，預期燃油車將迅速退出市場。然而，現(xiàn)實是燃油、混動、純電將長期共存。多平臺策略會分散資源，增加風險，尤其是對全球化車企而言，各地法規(guī)與需求差異巨大。兼容型平臺能以最小成本滿足多元化需求，降低押錯技術路線的風險。例如，若中國車企僅有純電平臺，一旦純電需求波動，產(chǎn)能將閑置，而兼容型平臺可靈活調整生產(chǎn)純電、插混或燃油車。

成本壓力也迫使車企戰(zhàn)略收縮。勝利鳥戰(zhàn)略咨詢分析師陳慶慶表示，開發(fā)和維護一個全新平臺的隱性成本高達數(shù)十億甚至上百億元。兼容平臺通過共享底盤、電子電氣架構及熱管理系統(tǒng)，可將零部件通用率提升至70%以上，顯著攤薄物料成本。對于市場擴張期結束、深陷新能源虧損泥潭的車企來說，戰(zhàn)略收縮已成為生存題。葉正平形象地比喻：“以前車企用不同的網(wǎng)捕不同的魚，現(xiàn)在用一套系統(tǒng)撬動所有能源形式。”

多家車企已開始“斷臂求生”，砍掉部分平臺以集中資源。奔馳因新能源車銷量不佳，放棄原計劃2028年推出的MB.EALarge平臺，并停產(chǎn)奔馳A級，主攻兼容燃油車和新能源車的MMA平臺。福特縮減純電動汽車投資規(guī)模，停止電動版F-150皮卡生產(chǎn)。通用汽車受縮減電動汽車業(yè)務計劃影響，2025年將再度遭遇60億美元損失，預計戰(zhàn)略將迎來新一輪調整。

盡管平臺收縮趨勢明顯，但仍有車企堅持多平臺或單一平臺策略。豐田是“多平臺精細化”的代表，TNGA-C/K/L/F分工明確，輔以純電專屬的e-TNGA。現(xiàn)代起亞堅持“油電分治”，既有燃油/混動專用的i-GMP，也有純電專屬的E-GMP。大眾在邁向終極整合平臺（SSP）前，也需依靠多個平臺滿足全品牌全市場需求。國內車企中，比亞迪擁有e平臺3.0、DMO越野平臺、易四方技術平臺等多個平臺；長城此前也擁有檸檬平臺、坦克平臺、咖啡智能平臺及純電平臺。新勢力企業(yè)因產(chǎn)品少，普遍聚焦純電或增程式平臺。

新能源企業(yè)中，特斯拉是單平臺的極致代表，通過一體化壓鑄等工藝追求規(guī)模效率，但犧牲了部分產(chǎn)線靈活性。葉正平分析，專用純電平臺設計自由，科技感強，但銷量規(guī)模不足時研發(fā)分攤成本極高；兼容型平臺零部件通用率高、生產(chǎn)成本低，且不用擔心單一動力市場遇冷，但工程上需做一些妥協(xié)。因此，車企選擇平臺策略需根據(jù)自身情況而定。年銷量百萬級以上的傳統(tǒng)巨頭，如豐田、大眾、吉利、長城等，市場遍布全球，需求多元化，兼容型平臺是維持龐大體量的方案；而特斯拉、小米、蔚來等新勢力企業(yè)及超豪華品牌，因無燃油車歷史包袱且品牌定位“純粹”，強行推兼容型平臺反而會損害品牌調性。

葉正平認為，基于混動與純電長期共存的預期，兼容型平臺或將在未來5至10年內成為主流，車企平臺數(shù)量將從過去的多個銳減至1至2個超級平臺。未來的平臺將越來越像標準化的“滑板底盤”，上層車身與動力源可自由組合，競爭將轉移到電子電氣架構的帶寬與軟件迭代能力上。然而，兼容型平臺對軟件和電子電氣架構的先進性和普適性提出了更高要求，落地應用也面臨更大挑戰(zhàn)。例如，大眾的SSP平臺原計劃2024年取代所有舊平臺，卻因軟件問題推遲至2026年，使其在競爭中一度陷入被動。

市場競爭的加劇不僅影響車企的平臺策略，也促使車企對多品牌架構進行調整。吉利汽車將幾何品牌并入銀河體系，推進“一個吉利”戰(zhàn)略；長城汽車將歐拉汽車等多個APP統(tǒng)一遷移至主平臺，踐行“ONEGWM”品牌戰(zhàn)略；飛凡汽車結束獨立運營，回歸上汽乘用車體系；比亞迪將騰勢、方程豹兩大品牌的公關團隊收歸集團統(tǒng)一管理；蔚來將樂道和螢火蟲兩大品牌整合至主品牌體系。技術平臺從單一走向兼容，品牌梯隊從分散走向整合，均反映出汽車企業(yè)在激烈市場競爭中的效率焦慮。平臺策略的改變是車企應對行業(yè)新局勢的縮影，也將從深層次決定未來的競爭格局。