在電動化、智能化與全球化浪潮的推動下，中國汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷一場深刻變革。整車企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴共同面臨一場“長期與短期”的雙重考驗(yàn)，既要應(yīng)對激烈的市場競爭，又要突破技術(shù)壁壘與合規(guī)挑戰(zhàn)。數(shù)據(jù)顯示，今年1至11月，國內(nèi)新能源汽車銷量達(dá)1246.6萬輛，同比增長23.2%，其中商用車增速尤為顯著，達(dá)到62.4%。然而，持續(xù)近四年的“價格戰(zhàn)”與歐盟電池法規(guī)、碳邊境調(diào)節(jié)機(jī)制等國際合規(guī)要求，迫使車企在成本控制與供應(yīng)鏈韌性之間尋找平衡點(diǎn)。

在蘇州舉行的2025年第十屆新汽車技術(shù)合作生態(tài)交流會上，長安汽車采購中心副總經(jīng)理陳津指出，盡管市場保有量持續(xù)攀升，但汽車作為家庭剛需的屬性未變，新玩家入局與產(chǎn)品迭代仍為行業(yè)帶來增量空間。他以長安實(shí)踐為例，強(qiáng)調(diào)電動化與智能化正重塑產(chǎn)業(yè)格局：電池、電驅(qū)、電控及智能座艙、雷達(dá)等核心部件成為增長引擎，而L2級智能輔助駕駛雖為用戶釋放了車內(nèi)時間，但其本質(zhì)仍是駕駛輔助工具，安全底線不容突破。

傳統(tǒng)鏈?zhǔn)秸汴P(guān)系正被網(wǎng)狀生態(tài)取代。陳津提到，主機(jī)廠需與科技公司、芯片企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)平臺構(gòu)建命運(yùn)共同體，通過技術(shù)共創(chuàng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)化、成本可控與柔性生產(chǎn)。以長安為例，其采購策略已從“一刀切”轉(zhuǎn)向品類精細(xì)化管理：對高價值核心品類實(shí)施縱向深耕，與伙伴聯(lián)合開發(fā)、共管二級供應(yīng)商；對標(biāo)準(zhǔn)化品類則通過集中采購培育“隱形冠軍”。軟件、芯片與代工被納入品類管理體系，突破了物理零部件的邊界，為產(chǎn)業(yè)協(xié)同開辟新路徑。

面對國際地緣博弈與供應(yīng)鏈韌性挑戰(zhàn)，長安借鑒華為BCM管理模式，通過數(shù)字化工具提升風(fēng)險應(yīng)對能力。例如，在芯片短缺危機(jī)中，其系統(tǒng)可快速生成替代方案與最優(yōu)路徑。同時，企業(yè)正推動供應(yīng)鏈綠色轉(zhuǎn)型，將碳足跡追蹤延伸至礦產(chǎn)環(huán)節(jié)，以符合歐盟法規(guī)要求。陳津透露，長安已構(gòu)建全球化供應(yīng)商體系，海外合作伙伴達(dá)100家，屬地化資源超1300家，為國際化戰(zhàn)略提供支撐。

在實(shí)踐層面，長安通過架構(gòu)重構(gòu)實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級與供應(yīng)鏈協(xié)同。其將整車劃分為機(jī)械層、能源層、電子電氣架構(gòu)層等維度，重新定義勢力范圍，并基于品類畫像制定差異化策略。例如，與Tier1及ICT巨頭形成多維合作矩陣，涵蓋戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合開發(fā)與代工模式；與生態(tài)企業(yè)如小米、京東等展開跨界集采，共享成本優(yōu)勢。企業(yè)通過模塊化設(shè)計(jì)提升產(chǎn)線柔性，總裝夾具換模時間大幅縮短，支撐多車型共線生產(chǎn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是另一關(guān)鍵抓手。長安借鑒一汽等企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，自前年起推動供應(yīng)鏈智能化，引入大模型技術(shù)后效率提升100%。數(shù)據(jù)運(yùn)營體系覆蓋質(zhì)量、交付與成本分析，實(shí)現(xiàn)全鏈條緊密聯(lián)動。陳津強(qiáng)調(diào)，未來競爭將是產(chǎn)業(yè)鏈間的博弈，長安愿與伙伴共建透明、互信的生態(tài)圈，以“產(chǎn)品最優(yōu)、成本最低、柔性最強(qiáng)、關(guān)系最鐵”為目標(biāo)，共同應(yīng)對行業(yè)變革。